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CFO-Karriere: Persönlicher Fit mit CEO schlägt wirtschaftliche Ziele als Erfolgskriterium

Wirtschaftlicher Misserfolg hat als Karrierekiller ausgedient: In einer weltweiten Befragung von 321 Konzern-Finanzchefs (Chief Financial Officer, CFO) durch die Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry haben nur acht Prozent geantwortet, dass ein Verfehlen der geschäftlichen Ziele der wichtigste Grund für Abberufung sei.
Dagegen haben 41 Prozent der Befragten angegeben, dass ein Zerwürfnis mit dem CEO zur Demission führe. Und mehr als die Hälfte hält ein solches Zerwürfnis für den wichtigsten Grund, warum der CFO selbst das Handtuch werfe.

- Rund ein Viertel der befragten CFOs würden gern CEO-Verantwortung tragen
- Obwohl General Management Erfahrung als wichtigste Kompetenz auf dem Weg zum CFO gilt, fehlt vielen genau diese in der CEO-Frage
- IT- und Digitalisierungskompetenz immer wichtiger

„Die Zahlen untermauern, was wir seit Jahren beobachten“, sagt Marcus Schneider, Senior Client Partner und Spezialist für die Besetzung von CFO-Funktionen bei Korn Ferry. „Menschen werden aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen eingestellt. Und aufgrund von mangelndem persönlichem Fit zur Unternehmenskultur wieder entlassen.“
Marcus Schneider, Senior Client Partner, Korn Ferry

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Finanzchefs sind in den meisten Fällen die Nummer zwei in Unternehmen und arbeiten sehr eng mit ihrem CEO zusammen. Dementsprechend besteht eine gegenseitige hohe Abhängigkeit. „Bei der Einstellung eines CFOs sollten Aufsichtsräte und CEOs vor allem darauf achten: Passt dieser Kandidat mit seinen charakterlichen Eigenschaften, individuellen Motivationstreibern und auf der menschlichen Ebene zu mir und zur Unternehmenskultur? Und nicht nur auf Basis von beruflicher Erfahrung und Fachkompetenz“, sagt Marcus Schneider. „Diese Erkenntnis hat dazu geführt, dass sich Personalsuchen im CFO-Umfeld deutlich verändert haben. Weg von: Wo gibt es überhaupt geeignete Kandidaten? Hin zu: Wer sind diese Kandidaten wirklich? Und vor allem: Passen Kandidat mit CEO und Führungsmannschaft zusammen? Während ein Kandidat in der einen Umgebung und Kultur sein volles Potenzial entfalten kann, gelingt es in der anderen nicht. Diesen ‚Fit’ zu erkennen ist heute eine der wichtigsten Aufgaben eines Personalberaters.“ Daher das im angelsächsischen gerpägte Credo: „Hire for attitude and train for skills“.

Ein Viertel der befragten Finanzchefs wollen CEO werden

Während mit einem Drittel ein großer Teil der Befragten gern seine Rolle in einer jeweils größeren Organisation fortführen möchte, traut sich einer von vier Finanzchefs (23 Prozent) auch die Rolle als CEO zu. „In den vergangenen Jahren haben wir eine Reihe an CFO-Beförderungen direkt an die Firmenspitze gesehen“, sagt Marcus Schneider.

„Viele davon dienen ihren Unternehmen nun seit Jahren als CEO und tragen signifikant zur Steigerung der Ergebnisse bei. Dabei hilft ihnen auch sehr stark ihr Finanz-Know-how. Ein solcher Schritt ist aber nahezu unmöglich, wenn die jeweiligen Aspiranten nicht schon in ihrer Rolle zuvor in der Firmenkultur angekommen sind und sich intern eine starke Positionierung erarbeitet haben. Das heißt im Umkehrschluss: Ein CFO, der aufgrund seiner Fachkompetenz eher geduldet als erwünscht ist, wird diesen Schritt in seiner aktuellen Organisation mutmaßlich nicht gehen können.“ Dazu passt, dass nur ein Drittel der Befragten glauben, im eigenen Unternehmen als Nachfolger zum CEO in Betracht gezogen zu werden.

CFOs halten operative Erfahrung für wichtig – zu wenige machen diese auch wirklich

Abseits der persönlichen Passung spielen berufliche Erfahrungen selbstverständlich nach wie vor eine wichtige Rolle: auf dem Weg hin in die CFO-Rolle genauso wie beim Schritt eine weitere Ebene nach oben. Der wichtigste Erfahrungsbaustein, um zu CFO zu werden, ist nach Meinung der Befragten General Management (27 Prozent), direkt gefolgt von Strategie/M&A (26 Prozent). Immer wichtiger wird eine hohe IT-Affinität, sagen neun von zehn CFOs. „Die Digitalisierung ist im Finanzbereich längst angekommen“, sagt Marcus Schneider. „Corporate Finance, Controlling und klassische CFO-Bereiche sind in den vergangenen Jahren immer stärker in Einzelprozesse zerlegt worden und damit ideal für eine gezielte Automatisierung. Dies ist vielfach bereits geschehen oder in der Entwicklung. Ein CFO benötigt natürlich nicht die gleichen Kenntnisse wie ein Programmierer oder Techniker, aber er muss die Grundzüge verstehen, um seine Abteilungen weiter zukunftsgerecht ausrichten zu können.“



Bei der Frage, was die größten Hinderungsgründe sind, CEO zu werden, haben 24 Prozent der Befragten angegeben, dass ihnen vertrieblich-kommerzielle Erfahrung fehle, 21 Prozent tiefergehendes Verständnis für die Industrie und ein Fünftel ausreichend Erfahrung im operativen Geschäft. Marcus Schneider sagt: „Auch wenn der Ansicht sind, General Management sei ein wichtiger Baustein, um CFO zu werden, sieht die Realität doch häufig anders aus. Finanzchefs beginnen vielfach ihr Berufsleben im Finanzbereich – und stehen diesem am Ende auch vor. Doch das reicht nicht, um ein Unternehmen in Gänze zu führen. Ich empfehle darum gerade jüngeren Nachwuchstalenten, die noch einige Schritte von einer CFO-Rolle entfernt sind, sich bewusst ins Kalte Wasser zu begeben, um operative Verantwortung zu übernehmen: als Vertriebs- oder Produktionsleiter, Geschäftsführer von Landesgesellschaften oder durch eine aktive Rolle in der Unternehmenstransformation. Je eher sie damit beginnen, desto mehr Erfahrungen können sie abseits der Finanzfunktion aufbauen. Und umso besser sind sie einmal gerüstet, sollte die CEO-Frage im Raum stehen.“

Über die Studie:
Die Befragung von mehr als 321 CFOs/Finanzchefs wurde von Korn Ferry im Dezember 2016 durchgeführt. Weitere Zahlen und Informationen erhalten Sie hier:
http://www.kornferry.com/press/poor....oluntarily-leave-company/

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Marcus Schneider, Senior Client Partner, Korn Ferry
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03.05.2017 11:00

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